什么是过度管理

  过度管理指的是有的管理者喜欢事事亲历亲为,事必躬亲,整日陷于忙碌之中,过分相信自己的能力、精力和眼光,不相信自己的员工能够做好,认为缺少自己的指挥就达不到预期结果。

过度管理的负面效应[1]

  紧张氛围:由于企业领导人过度管理企业内部事务,员工会带着紧张情绪工作,员工随时都会想:领导对我的工作满意吗?领导是不是不重视我了?让员工揣摩领导的心理,迎合领导的胃口工作,员工的精神压力往往过大,根本没有轻松和快乐可言,完全没有激情、只是机械地做事,更别谈什么创造性的工作了。在紧张的氛围下工作,员工随时都有一种危机感,哪有心思更好地工作。久而久之,企业的效率低下,经济效益自然也好不到哪里,更别谈社会效益了。

  通路不畅:过度管理,企业内部的信息沟通将遭遇障碍,无论是员工之间的沟通,还是员工与上级的沟通,都不能达到最佳效果,员工对上级也往往是报喜不报忧,只说领导的好话。信息不畅和缺乏双向反馈,就谈不上信息的准确性,有效性和及时性,企业往往错失良机。

  官僚作风:过度管理将导致产生官僚现象。领导和管理人员只知道开会、看报表、签签字,很少到市场,即使到市场上也是走马观花转一圈。完全不了解市场情况,作出的决策往往会产生极大的执行偏差,执行力越强的企业执行的偏差越大,企业的损失也越大。同时也容易滋生懒惰作风,反正有人做,只要听报告就可以,将报告一层层传下去,一项指令需要转多次才传给目标受众,延误了时间、延误了时机。

  推卸责任:过度管理带来的最直接后果是推卸责任。因为企业的领导人对任何事都要过问和管理,这就难免下属有时是在执行一个错误的决定,错误的决定必定会导致一个错误的结果。而错误的结果就必然有人承担,这个人不可能是企业领导人或管理者,只能是具体执行人。追究责任的结果就是执行人的工资降低或没有奖金,甚至是被辞退,而不管你以前是如何出色。勇于承担责任是企业领导人或管理者个人魅力的表现和基本素质。

如何跳出过度管理

  第一,建立信任。这个要靠授权,明确各自职责,将信息流程的臃肿度将到最低。授权并不是弃权,而是为了更好的利用好权力,也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲,事事不放心,其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准,这就够了。

  第二,树立榜样。榜样的力量是无穷的,它具有毛主席说的“播种机、宣传队、宣言书”似的效果,而且力量源源不断。没有人是想退步的,只要他觉得有希望且能实实在在的看到希望。

  第三,职业规划。规划、晋升这一块移动做的还是不错的,但前端人员晋升的途径及时间问题;合同制人员的晋升、薪酬等问题;再有就是培训和激励机制。不断有新的机会出现;不断有新的思想输入。能看得到自己的位置,以及位置移动的轨迹和方向。

  第四,企业文化。从文化的层面对员工进行再宣贯,文化的作用是潜移默化的,不是一朝一夕的事情。从员工工作的行为上着手,不断深化,由制度到行为,由行为到习惯,最终形成观念的革新和对企业价值观的认可。

避免过度管理的方式

  一是正确理解执行力和细节管理
  二是正确授权。

  有效的执行力,不在于管理者事必躬亲,而在于营造简洁、合理和高效的执行机制。同时,注重细节,也不是要管理者对所有细节都了如指掌,那是根本没影的事。应该注重的是对全局有决定意义的关键细节,以及通过细节反映出的管理的真实情况。所谓“一滴水见太阳”的意思。

  授权并不是弃权,而是为了更好的使用权力。授权的前提是必须建立信任和健全的企业管理制度,有效地监督和约束权力。如此管理者才能从繁忙的事物中解脱出来,思考企业战略层面的重大问题,通过监控决策的实施状况,实行有效而且适度的管理,避免落入过度的境地。

参考文献

  1. ↑ 宗翔.企业要不要过度管理.工商管理.2006年第2期

德鲁克的有效的管理者研究概述

  现代管理学之父:彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)分析了管理的环境,明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家:有效性是必须学会的,也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者?谁是管理者?管理者工作中面临的有哪些现实问题?有效性是可以学会的吗?”等等。德鲁克以其卓越的睿智告诉人们:管理者的效率,往往是决定组织工作效率的最关键因素;并不是高级管理人员才是管理者,所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人,都应该象管理者一样工作和思考。

管理者面临的现实问题

  1、管理者的时间一般容易“属于别人”;而非自己。他的时间经常被别人占用,而他的计划也经常被公司重要的客户、政府高级官员或自己的上司的电话所打断。

  2、管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实,否则他们只好继续这样“工作”下去。

  3、只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时,管理者才具有有效性。通常,与管理者的工作效率最密切相关的并不是他直接控制的人,而是在其他领域中工作的人。

  4、管理者在组织之内,但是他如果要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。但是他身处组织内部,很难得到组织外部情况的原始资料。

  德鲁克说:“这四个现实问题,是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是,管理者因此必须要设想到,如果他不经特殊努力学会有效性,他将成为无效的管理者。”

组织对管理成效的要求

  一般组织对管理成效的要求通常表现在三个方面:

  (1)直接成果。

  (2)树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。

  (3)培养与发掘组织未来所需的人才。

  如果在这三方面中缺少任何一方面,组织就会面临没落甚至垮台破产。因此,管理者若想使自己的工作富有成效,对组织有所贡献,就必须从这三个方面着手。通常,组织的直接成果总是很容易看出的。对于企业或公司来说,直接成果就是销售额、利润等经济成果,而直接成果在这三方面中是最重要的。

  一个组织如果没有自己的价值观,内部管理就会发生混乱甚至发生瘫痪解体,因此管理者需要树立组织明确的价值观并对它予以反复确认。在企业中,管理者为组织树立正确的价值观有时是通过加强技术指导,有时是通过确定符合客户需求的产品和服务,有时也是通过帮助客户购买到性价比最好的产品及服务来实现。

  一个管理者要想实现对组织的贡献,自然也少不了第三个方面,即培养与发掘必要人才。如果一个管理者不能经常更新其人才资源,导致组织未能不断充实人才储备量,管理者的贡献必然会大打折扣,组织也不可能长期维持下去。

  一个管理者要衡量自己对组织的贡献大小,要实现对组织有所贡献的目标也必须首先从以上三方面着手。

有效的管理者必须养成五种思想习惯

  德鲁克通过自己的研究和观察,提出了管理者要做到有效性所需要的条件,他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯:

  1、正确地统筹时间

  知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚,自己掌握支配的时间是很有限的,他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。

  关于利用时间,他提供了简便易行的办法:记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来,然后问一下这样的问题:“这件事如果根本不做,会出现什么情况呢?”如果没什么,就不去做。“哪些事是可以让别人办,效果也一样好的?”如果有,就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性?”如果有,减掉这样的事。

  而减少时间浪费,就是要找出

  (1)由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费;

  (2)人浮于事造成的时间浪费;

  (3)组织不健全带来的时间浪费(表现为会议太多);

  (4)信息失灵造成的时间浪费。

  对于利用时间更为重要的,是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。

  2、把力量用在获取成果上,而不是工作本身

  有效的管理者要注重外部作用,把力量用在获取成果上,而不是工作本身。在开始一项工作的时候,他们首先想到的问题的:“人们要求我取得什么成果?”,而不是像现实生活中的许多管理者那样,从要做的工作开始着手。

  3、 工作建立在优势上

  有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势,他们的上级、同事和下级的优势,以及形势的优势,也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员,要用人所长,看他是否具备完成这项任务的能力和素质,而不是看他是否让自己喜欢。当然,还要运用上级的长处,来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。

  4、把精力集中于少数主要领域

  有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里,优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点,并坚持重点优先的原则。他们知道,他们只有将首要的事情先做,次要的事情不做,别无选择。否则,将一事无成。

  集中精力是管理者卓有成效的重要秘诀之一。管理者必须善于集中精力,坚持把最重要的事情优先完成。其实管理者如果真能定期地对计划和各种活动进行审查,把那些不再有效益的陈旧任务加以删除,那么即使是最顽固不化的官僚机构,也能极大地激发创造性,实现有益于企业的创新。

  5、做有效的决策

  有效的管理者做有效的决策。有效管理者知道,这首先是个有关系统的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道,有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断,而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道,快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策,为数不多,但却是根本性的决策,所需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

  管理者必须明白,管理者工作的最终产品是决策和行动,而不是知识和洞察力,其中最关键的是决策。作出有效决策的三个步骤:

  (1)掌握事实。有效管理者应当识别市场机会和产品的真实成本、各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。

  (2)有目的配置资源。在这一步里,有效管理者将根据他对业务目标的预期来配置资源。为此,他要知道目前公司的资源是如何配置的,是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的;而将来应该怎样配置以支持能够创造业务机会的经营活动,以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现在的配置转向应该的配置。

  (3)优先决策。有效管理者在决策时,必须遵循优先决策的原则,即首先要保证最有可能赢得机会和业绩的业务领域获得不论在数量上还是在质量上都是最充分的资源。在这一要求得到满足之前,不要考虑其他业务。

  德鲁克的有效的管理者研究,在很多组织中被广为宣传和推广,在实践中起到了很重要的作用。

宽容型管理(Allowance Management):长寿公司的秘诀

  宽容型管理是一种新型的管理理念与方式,正在世界上显示出愈来愈大的影响,它是曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯(ArieDeGeus)提出的,德赫斯认为,宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式,也是世界上许多企业能保持持久的生命力,并成为“长寿公司”的活力所在。

宽容型管理的内涵[1]

  何为宽容型管理,阿里·德赫斯先生并没有精确的语句予以定义,他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究后,得出了这样的结论:能长期生存的公司都是宽容型公司。如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司,现已成为商业、航业、出版业综合一体的大公司;1854年,爱尔兰移民W·R·格需期在秘鲁建立了一家从事海鸟粪(天然肥料)公司,后转为从事糖业和罐头贸易,由这家公司发展组成了泛美航空公司……

  阿里·德赫斯先生在对这些公司分析后,发现他们具有的共同特征是:公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生,允许核心事业之外的活动发生;公司职员有一种宽容的环境,使公司在重要转折关头,那些有创意的人,甚至采取“疯狂之举” 时,不仅不会有压力而且往往会受到决策层管理层的重视与鼓励,从而使公司,或渡过危机,或抓住机遇,生存发展和壮大。

宽容型管理企业的特征

  l、公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”。而是充分发挥各层次各部门和授予员工创造性权力的分散结构管理模式。

  2、公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准,亦不以此作为对部长、员工考核评价的最高标准,而将创造性,能否发现危机、化解危机,抓住机遇,争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的,有时甚至牺牲近期利益也在所不惜。

  3、公司与分公司、各部门之间的关系,是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带,扩充新的业务,或及时转换经营业务,实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。

  4、不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件,而且对公司与分公司、各部门及员工经营理念、策略、方式的差异性,有极大的忍耐能力,有极大的回旋余地,还允许在一定的时间里,使差异能逐步与公司的目标和谐,或使差异很好地为公司的目标服务。

  5、宽容型管理的企业是一个开放性系统。因为只有这样,公司才能吸收新鲜的思想和理念,才能广纳人才和培养新人,才能设计生产出新的产品,才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。

  6、实施宽容型管理的公司,其最高领导层的“企划”,把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件,使公司内的其他人员能够针对业务作出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层,把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性、创造性的专家学者组成的团队,且彼此间能展开充分的讨论,对于与公司既定决策不同的意见与建议,不仅仅是“宽容”,而且给予积极鼓励,以便激发出公司新的创意与生机。

宽容型与非宽容型管理方式的选择[1]

  公司管理方式,就其状态可简分为宽容型与非宽容型两类。

  l、从历史发展趋势来看,传统工业企业一般采用非宽容型管理方式,随着生产水平的提高,特别是高科技的发展,知识经济的新兴企业或公司,越来越多地采用宽容型管理方式。

  2、从行业特征来看,劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式,知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。

  3、从文化价值特点来看,亚非洲企业、家族式企业公司,一般采用非宽容型管理方式,欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。

  4、从经济发展状态来看,发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式,发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。

  5、从企业规模和经营战略来看,中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式,大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。

  一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式,以上仅是就其历史发展、一般趋势来作分析。而实际情况要复杂得多,也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的,甚至会有相反情况。一个企业采取何种管理方式,还有其他因素,甚至可能是偶发因素所决定。

  但是,从近现代企业管理发展的轨迹来看,是从工业社会的“物本管理”发展到现在的“人本管理”,现在又发展到第三阶段的“能本管理”,即大力开发人力资源,充分调动人的智力因素,培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力,企业管理为之提供一个宽松与激励的环境和条件。这种以培育员工创造力的宽容型企业管理模式,正是许多企业具有强大生命力、竞争力的奥秘所在。

实施宽容型管理必须具备的条件[1]

  一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功,必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础,不同企业可能有不同的要求与标准,但从最一般意义上进行概括,大体需要如下几项:

  l、企业要有一个由高素质的领导层、完整和统一的企业制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成的核心素质。

  只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则,领导层素质不高,对企业驾驭能力不强,企业内部制度不统一,潜伏着诸多的分裂因素,没有稳定的主营业务以保证企业持续发展,没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持,对创造性活动可能导致的失败不具有忍耐力,在这种情况下,一个企业由非宽容型管理模式向宽容型模式转化,或者实施宽容型管理模式,将会遇到极大的风险与挑战,甚至会导致企业分裂与破产。

  2、企业要有实施宽容型管理的空间。这种空间,主要有几种要素所构成。

  (1)要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策,不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖励,其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。

  (2)对于与现有主营业务不符的新业务,对于与企业现有技术水平能力进行的改革提升乃至否定的创意,对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”,公司有一种能及时发现进行研究分析以决定取舍的体制与机制,以便能以最快的速度,最佳的方式,最低的成本,使之成为企业的新的机遇,新的经济技术的增长点。对于可能产生的负作用,亦能作出准确的判断并以妥善方式处理。

  (3)实施宽容型管理所需空间,不仅仅是指企业内部的空间。而且,企业内部的这种空间也不是在一个封密系统下的空间,而是一种开放型的空间。这种空间的开放型,还包含企业管理方式的外部空间,这种外部空间,是指政府与社会要为企业实施这种管理模式或方法,提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业,从理论上讲是企业自己的事情,企业有选择的自由。但是,在中国的现实情况下,一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。另一方面,政府与社会也应不干预企业的管理模式与方式,但事实上又往往难以做到。因此,从企业角度来讲,实施宽容型管理,应做好“公关”工作,以求得政府与社会的理解支持,尽量化解政府与社会不必要的误解。

  3、企业要具有宽容与控制的平衡能力。

  应当提出的是,实施宽容型管理,绝对不是指企业不要严格的规章制度,不要集中统一的管理体制,而是指这种制度与体制,以宽容为特征,积极鼓励支持员工的创造性活动,以求得企业生生不息,源源不断的生命力。世界上许多成功的企业,尤其是一些高科技企业,正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一,才能在很短的时间内迅速发展起来。

如何塑造合理的宽容型管理[2]

  显然急功近利型企业,过于注重眼前利益,不可能实施宽容型管理;反之以科学管理理论(泰罗制)管理企业可能更符合他们的管理意愿和企业现实。结合现代管理理论和发展趋势,宽容型管理模式应具备:注重于长远的发展战略,立志塑造基业长青。

  (1)良好的组织架构

  相对于一般企业,宽容型企业应具备两方面的组织特征并且互相和谐统一。充分发挥各层次各部门]和赋予员工创造性权力的分散结构管理模式。不强调高度集权而采用扁平型管理可能是一种更好的选择。

  (2)完整和统一的企业管理制度

  对于与现有主营业务不符的新业务,对于与企业现有技术水平能力进行的改革提升乃至否定的创意,对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”,公司有一种能及时发现进行研究分析以决定取舍的体制与机制,以便能以最快的速度、最佳的方式、最低的成本,使之成为企业的新的机遇,新的经济技术的增长点。对于可能产生的副作用,亦能作出准确的判断并以妥善方式处理。

  (3)通过制度化安排,企业要具有宽容与控制的平衡能力

  营造宽容型管理,高素质的领导无疑是关键因素。但在企业内部对主营业务主流观念与容错型行为的再平衡,既需要高素质领导的引导与组织,也需要制度性安排来确保非理性与理性的再平衡。只有通过制度性的安排,才能形成企业管理中对事不对人、以制度管人的机制,有益于容错型管理和非主流创新的再平衡。

  (4)塑造宽容型的企业文化

  要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策,不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖励,其中特别重要的还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。在企业文化的建设中,要强调创新,鼓励创造性思维,还要有团结协作的精神,去除打压和非难的压力。

  (5)营造宽容型管理的社会空间

参考文献

  1. 1.0 1.1 1.2 朝勃.宽容型管理:永葆企业活力的密器[J].山东机械,2002,(5)
  2. ↑ 林祥镛. 宽容型管理初探[J]. 企业文明, 2014(2).